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关于盈亏平衡点的测算

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     老师好,关于制造业盈亏平衡点的测算,我发现其实书本上的那一套怎么样在企业也无法落地,没有真正的办法得出企业要做多少才知道能够盈亏平衡。例如:企业是多品种的企业,产品有几百个不同类型的机种,如果按照多品种法去测算盈亏平衡点方法如下:
    1.计算各个产品的边际贡献率=(销售单价-变动成本)/销售单价
    2.计算各个产品销售收入占销售额的比重=销售收入/所有产品销售收入
    3.计算综合加权平均边际贡献率=∑(各种产品的边际贡献率*各种产品的销售比重)
    4.计算综合盈亏平衡点销售额=固定费用/加权平均边际贡献率
    5.计算各种产品盈亏平衡点销售额=综合盈亏平衡点销售额*各种产品各自的销售比重
   针对以上方法,我的疑问如下:
     1.产品的固定成本和变动成本到底怎么区分,这个如果没有准确的区分开来,是没有办法去测算某个产品的边际贡献,如果只是单纯的将制造费用、销售费用、管理费用中一些和销量或者销售额变动有关系的费用当做变动费用,那么每一个产品的变动费用其实是不准确的,因为这些费用你都是通过一定分摊标准的方法撒在产品成本上面。所以每一个产品的变动成本我觉得在企业里面根本就无法提供,采用的会计方法也是自己假设前提下估算出来而已,对老板的决策帮助的意义不是很大。
     2.人工成本,尤其是直接人工成本是否真的是变动成本,我们企业发现有一个很有意思的现象,企业的产量在一定区间范围内波动,其实人工成本是呈现固定状态的,只有量到了特别突破的地步,人工成本变动趋势才不一样。
     3.当月的销售收入测算是用财务的开票收入来确定,还是用当月制造出来的产量*销售单价来测算较为合适,如果企业当月做出来的产品,下月发货,然后下下月对账清晰再开票,用开票收入来测算,我觉得当月的收入其实和发生的成本费用都是不匹配的,这样的数据其实意义不大。
     4.盈亏平衡点是一个全年不变的概念,如果企业年初设置的业务模式是A类型,到了年中,发现企业市场不好,需要更改变成另外一种业务模式,会导致公司的成本费用和收入都会发生变化,那这个时候盈亏平衡点测算又得跟着变动。

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CVP理论在实务中有很多限制和假设。你可以去阅读查尔斯亨格瑞所著的《成本与管理会计》,在CVP那章专门阐述了运用CVP理论的6个基本假设,其中就包括你提到的疑问1,总成本能分解出固定成本和变动成本,还有多品种产品情况下必须保证出售的产品组合比例保持不变,另外你的疑问3,也关系到6个基本假设中的其中一个,就是产出量是唯一的收入动因和成本动因,这意味着存货的变动必须很小,也就是你的疑问3提到的当月生产下月发货造成的月末库存必须很小。你的第4个疑问也不符合6个基本假设中的其中一条,就是售价、单位变动成本和固定成本在一个时间范围内不变,别说业务模式改变了,就是不改变,不同的客户、不同的订单和市场营销活动也会让产品单价在一年内经常变化。而且,CVP理论这6个假设中最苛刻的是,要求总收入和总成本性态对产出量的变化是线性的,在实务中能符合这个条件的成本项很少。所以《成本与管理会计》里也承认,这6个假设在现实环境中可能不成立,分析变得复杂很多,当需要显著提高决策质量时,就要使用复杂的多收入成本动因的非线性分析方式,这可能需要建立多元方程模型来解决,比如除了产量这个动因,再加上顾客数为第二个动因(书里有一道这种两动因的简单例题),动因越多或变量越多,模型越复杂。

 

就我的看法,就算有种比单一CVP与BEP计算方法更复杂许多的模型可以解决复杂的业务情境,是否真有必要耗费人力物力去建模?因为能同时满足6个假设本来就很难。就我过去在制造业的经验,很少用CVP来进行业务决策,特别是工厂里,我工作的单位的制造费用都视为固定成本,就如同你的疑问2人工成本,只要不是计件或计时工资,直接人工成本如果大部分是固定工,每月固定支付的工资,那么其实它可以视为固定成本,所以我工作的工厂每年做每个部门的制造费用预算都没有分变动和固定成本,所以即使销售成本表面上是随产量变动的,但其中的制造费用那部分其实是相对固定的,是基于全年的产量计划配置工厂人财物的资源分配计入每件产品的,当实际产量发生变化就总有过量吸收或吸收不足的情况调整主营业务成本的金额。这跟你说的当期收入与成本不配比的情况是类似的。

 

所以我个人观点,CVP模型仅适用于单品决策,比如某个新产品的广告营销方案的决策或单个订单的定价决策,也就是说时间范围很短、产品单一、只考虑本次方案相关的成本项目,而不适合用来做长期(长达数年)、针对完整运营单位(公司层面)和完整成本库(所有成本费用项目)的决策分析,就算可以做,我认为也是一个非常粗的仅供参考的其中一个标准,而对决策起决定影响作用的往往不是CVP和BEP的计算结果,而是其他一些定性的战略因素考量。因此,我觉得你也不必对CVP和BEP理论太较真,实践中能用多少用多少,发现很难落地或勉强算出的结果怪异地误导了决策,那么就放弃它。

 

 

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